Creación de valor en RR.HH. a través del desarrollo de marca como empleador

Artículo publicado en Harvard Deusto Business Review, marzo de 2012

No hay ninguna otra función en las organizaciones que no se esté repensando tan en profundidad como la de Recursos Humanos. Desde el nombre hasta su esencia, los fundamentos de la gestión de personas están en revisión.

La manera en la que la crisis ha afectado al empleo, y la incógnita y la perspectiva de cómo serán las relaciones entre empleador y trabajador en el futuro, están obligando a una revisión del paradigma y a buscar respuesta a una serie de preguntas que terminan en una: ¿cuál y cómo será el papel de la Dirección de Recursos Humanos en la empresa del futuro?

¿Qué les está pasando a las empresas?

Sin haber desaparecido los condicionantes previos a la crisis (el efecto de la competencia global, los cambios demográficos, la transformación en las relaciones los procesos motivadas por la tecnología), ahora se enfrentan con otras dificultades: el difícil acceso a un elemento que antes estaba disponible sin dificultad, el dinero; las restricciones de los consumidores (compran menos y son más exigentes), y la necesidad de gestionar empleados enormemente decepcionados. En definitiva, han perdido su capacidad de control de su entorno.

Así que muchas han elegido el camino del redimensionamiento, en estructuras muy similares al de la organización trébol que predijo Charles Handy, con los efectos de transformación en las relaciones de empleo: nunca volverán a ser como antes, pues las empresas no volverán a ampliar sus estructuras con la imprudencia con que en algunos casos se ha hecho, los trabajos disponibles exigirán el reciclaje e incluso la reinvención personal permanente. Los empleados deberán ser, más que nunca, los dueños de sus propias carreras profesionales.

¿Qué les está pasando a las personas?

Sin discusión, ha habido un gran cambio en los valores.

Nuestros trabajadores quieren que las empresas les proporcione un espacio de desarrollo, dando más valor a la dedicación cualitativa que a la cuantitativa.

Como los consumidores externos de productos o servicios, se han vuelto más poderosos, más informados, más exigentes y menos fieles.

Por esto la creación de valor hacia los empleados a través de estrategias de marca debe ser una de los principales prioridades, si no la que más, que debemos gestionar en los departamentos de recursos humanos. Esto no es una preocupación nueva, pero hoy en día se ha convertido en una cuestión crítica.

Recordemos una de las conclusiones de las investigaciones de dos autores americanos muy reconocidos tras analizar los factores que podrían explicar el éxito sostenido de una serie de grandes compañías, que plasman en uno de los libros más vendidos sobre management:

Oimos hablar de culturas organizativas, del sentimiento familiar, de sencillez en lugar de complejidad, de entusiasmo asociado a los productos de calidad. En resumen, descubrimos lo que era evidente: que el individuo sigue siendo importante”

Una frase de plena actualidad ¿no es así? Parece escrita ahora, tras revisar el rendimiento de varias empresas tras una fase de turbulencia y concluir una reflexión sobre las claves de su supervivencia. Y sin embargo la frase está escrita hace más de 20 años, en un libro titulado “En busca de la excelencia”, por Tom Peters y Robert Waterman. Y sí, continúa estando más que vigente.

Todo esto impone una nueva forma de gestionar: no A las personas sino CON las personas. El liderazgo colectivo y la capacidad de adaptación implican la obligación de tener en cuenta que los empleados han de querer hacer determinadas cosas que las compañías necesitan

Se trata de un compromiso afectivo y no normativo, y en este ámbito nos movemos en lo intangible, en la gestión de la motivación, lo que da absoluta fuerza a la expresión “cliente interno” como descripción de lo que los trabajadores deben ser para las direcciones de las empresas.

Y sin embargo parece que no hemos avanzado mucho. Estamos viviendo un proceso de crisis acompañada de una profunda pérdida de confianza.

Aunque no se debe generalizar, obviamente, muchas de las personas que hoy están fuera del mercado laboral tendrían mucho que decir sobre esas empresas que proclamaban, tras haber asumido las conclusiones de Peters y Waterman, que las personas eran su principal activo y que la gestión del talento estaba en el centro de sus estrategia de recursos humanos, y que a las primeras de cambio han sacado a su principal activo por la puerta de atrás.

Hay otras explicaciones para entender este tipo de situaciones. En su libro “La ecuación humana”, el profesor de la Universidad de Stanford, Jefrey Pfeffer, a la pregunta de por qué es tan difícil crear organizaciones e implementar estrategias de gestión de recursos humanos que permitan lograr ventajas competitivas a través de las personas, se responde a través de la regla de los 3/8:

La mitad de las empresas no creen en las conexiones entre la forma de tratar al personal y los beneficios. De los que lo creen, la mitad, en lugar de afrontarlo de manera integral, lo limitan a cambios mínimos, a través de acciones aisladas. Y de la mitad que queda, la mitad no los harán durante el tiempo suficiente para obtener beneficios”.

Esto es, prima la gestión del corto plazo o bien se prefiere una actuación más fácil o cómoda

Así que parece que lo primero y más necesario es estar profundamente convencido de por qué es absolutamente prioritario gestionar el compromiso de los empleados.

¿Qué argumentos tenemos para convencernos?

En primer lugar, tenemos el argumento de la escasez. En la actualidad, si el talento es escaso, el compromiso lo es más todavía.

Es asombroso cómo ha desaparecido del lenguaje público entre los profesionales de la función el discurso del talento.

Lo sorprendente también es que en realidad este concepto no ha perdido su importancia, ni mucho menos, como también puede asegurar cualquier gestor de personas que haga una reflexión medianamente seria y pensando más allá del corto plazo.

Lo que ocurre es que, debido a los efectos que la crisis ha tenido sobre el empleo y las personas, uno de los factores de la ecuación de Ulrich, el compromiso, ha pasado a reducir su valor, a comportarse como una variable dependiente que depende del empleado persona y que éste sólo está dispuesto a ponerla en juego si recibe señales muy claras y creíbles de que merece la pena hacerlo

Motivado por cambios profundos en los valores y por fuerzas económicas que actúan sobre las organizaciones, los términos del contrato psicológico se han alterado, y sobre las empresas cae la responsabilidad de generar en los entornos organizativos las condiciones para que los empleados sientan identificación entre sus valores y las empresas en las que trabajan, porque sólo de esta manera estarán dispuestos a poner a disposición de las organizaciones lo mejor de sí mismos.

Es necesario recordar la manera en que se han cambiado estos términos: antes las empresas pedían fidelidad y ofrecían estabilidad (en el empleo, en la evolución de la carrera profesional, etc.). Ahora, las empresas necesitan flexibilidad en sus empleados y a cambio deben garantizar empleabilidad, lo único que garantiza la posibilidad de acceder a un empleo, dentro o fuera de la organización.

Y esto porque un cambio imparable es el de las relaciones de empleo: éstas nunca volverán a ser como antes, pues las empresas no volverán a ampliar sus estructuras con la generosida con que en algunos casos se ha hecho, los trabajos disponibles exigirán el reciclaje e incluso la reinvención personal permanente. Esta situación refuerza el ciclo, pues los empleados deberán ser, más que nunca, los dueños de sus propias carreras profesionales.

La segunda razón para desarrollar una marca sólida es la necesidad de crear y mantener culturas fuertes. Es bien sabido que los grupos con alto nivel de cohesión pueden alcanzar objetivos de alta dificultad con mucha más probabilidad que los que no lo tienen.

Pero es que además las organizaciones que comparten una cultura sólida, asentada, pueden encarar y sobrevivir a las crisis con más garantías.

El tercer motivo es la necesidad de gestionar los riesgos. La pérdida o ausencia del talento no es el peor de los escenarios en términos de desempeño organizativo. Las redes sociales y los medios producen un efecto altavoz tan importante que generan una gran vulnerabilidad. Al igual que pueden ser utilizadas para la divulgación positiva de los productos o servicios de la empresa y de sus atributos, pueden convertirse en un canal que siembre de minas los esfuerzos de las compañías en otros ámbitos de la gestión.

Los empleados pueden ser unos embajadores de marca muy potentes, aunque lo habitual es que, como los clientes insatisfechos, sólo manifiesten sus quejas y sus insatisfacciones. Pero no hay mejor prescriptor –ni una campaña de marketing más barata- que el cliente fiel y satisfecho y que el empleado con orgullo de pertenencia

De modo que siendo más importante que nunca la manera en la que las personas actúan en sus organizaciones, el refuerzo del compromiso se convierte en una necesidad vital.

Lo que ocurre es que el compromiso, aunque se manifiesta en comportamientos visibles, tiene un componente subjetivo que acrecienta la dificultad de su gestión. El empleado ha incrementado su poder de negociación en su relación con la empresa porque lleva dentro de sí, y lo muestra o no, las palancas de su motivación, sus expectativas y sus necesidades. Así que la guerra por el talento ha pasado a ser la guerra por el compromiso, y el campo de batalla es virtual, lo intangible tiene más peso que lo tangible.

En el análisis, tenemos que compatibilizar lo racional con lo emocional, y el diseño de los sistemas de recursos humanos deben incluir tanto los elementos tradicionales, el salario, los puestos de trabajo, las oportunidades profesionales, como la cultura corporativa, el clima de trabajo o el estilo de gestión. Estos elementos no se ven o se ven menos o de manera indirecta, pero sobre todo se experimentan, son profundamente subjetivos y cambiantes.

Porque si estamos hablando de satisfacción de necesidades, estamos hablando de estrategias de marketing. El profesor John Howard, de Columbia, define el marketing como “un proceso de identificar necesidades, formar conceptos derivados de esas necesidades, concretar la producción y hacer llegar esos productos y esos conceptos al consumidor”. No muy distinto es el proceso de creación de una marca de empleador.

La relación entre las funciones de recursos humanos y de marketing sólo está dando sus primeros pasos. Al igual que con otras áreas de las organizaciones, no es fácil que se produzca lo que debería ser una simbiosis natural tan necesaria para que los departamentos de recursos humanos aporten el valor que se les demanda.

La fuerza de los hechos, sin embargo, está demostrando que la aplicación de conceptos, estrategias y herramientas de marketing a los mercados laborales internos y externos son un elemento fundamental al alcance de los departamentos de recursos humanos para atraer y fidelizar.

El cliente externo es tan volátil como el cliente interno. Como consecuencia de esta tendencia generalizada a la infidelidad, las compañías han desarrollado modelos distintos de relaciones con sus clientes potenciales o actuales: búsqueda de la complicidad, más y distintos canales de comunicación, y relaciones de acompañamiento e individualizadas basadas en el conocimiento que da el contacto permanente.

Criterios a tener en cuenta por los responsables de Recursos Humanos

De modo que apunto aquí algunos criterios a tener en cuenta por los responsables de recursos humanos en este papel.

Primero, una gestión y visión integrales del proceso de desarrollo de la marca como empleador, que se manifiesta en:

  • Considerar que al igual que hay segmentación de clientes, en las compañías hay subculturas, diferentes audiencias y en el extremo la necesidad de individualizar la relación con los empleados, lo que lleva a la necesidad de diferenciar y personalizar en ocasiones mensajes y prácticas de gestión

  • Tener presente la diversidad de canales, y en especial la importancia que los nuevos canales tecnológicos que han venido emergiendo en los últimos años tiene para la comunicación corporativa

  • Estar prevenido sobre la retroalimentación y del efecto potenciador de una imagen de marca común hacia el mercado interno y externo.

  • Acciones constantes, consistentes con los valores y la estrategia, creíbles y segmentadas en función de los colectivos que componen la empresa

  • Si bien todos los sistemas de recursos humanos deben de estar alineados para transmitir los mismos mensajes, hay dos que son críticos: el de reclutamiento y selección de talento y los de recompensa y reconocimiento

Unas reflexiones sobre la manera en la que nos aproximamos a los mercados de trabajo externos. El reclutamiento es un proceso continuo y global en el que debería intervenir toda la organización.

El personal que atiende al cliente, los comerciales, la publicidad, cualquier noticia de cualquier índole que aparece en los medios está incidiendo sobre la imagen que la empresa proyecta en un eventual candidato.

Por otra parte, los propios candidatos son grandes expertos en marca personal; de hecho, construyen la suya de manera muy sólida en las redes sociales, sean estas especializadas o no.

Y por último el encaje cultural en la selección de personal. La captación de talento debe compatibilizar la identificación de las competencias nucleares como incluir las variables intangibles que se relacionan con los valores si quiere garantizar el encaje entre la persona y la organización. Sin perder de vista que, dentro del ámbito de las competencias, prima la necesidad de soft skills, de las habilidades relacionales, dejando las competencias técnicas en un segundo plano.

El segundo proceso estrella al que hacía referencia es el de retribución. Cada vez con más frecuencia el diseño de los sistemas retributivos trata de incidir directamente sobre los aspectos emocionales. No es que antes no lo hiciera, se trata de que ahora, si la detección de las necesidades ha sido adecuada, hay aspectos vinculados a la manera en la que personas quieren que sean las empresas en las que trabajan los que hay que convertir en elemento retributivo y además ponerlo en valor.

Y de esta manera, muchas de las acciones de refuerzo de la marca llaman la atención sobre la capacidad de las organizaciones para crear entornos de aprendizaje, desarrollo y empleabilidad; el estilo de dirección; las prácticas de conciliación; políticas de acción social e incluso los modelos de relación interna, la honestidad, la claridad en la comunicación y el trabajo en equipo, son atributos que se ponen al servicio de una imagen corporativa como empleador para diferenciarse y competir en el mercado del talento y el compromiso.

Incluso el propio entorno de trabajo, lo que antes “solo” eran los factores higienizantes de Herzberg, ahora están transfiriéndose en factores motivadores, y las empresas que no prioricen el cuidado de las relaciones, el estilo de dirección clima laboral, o la atención al empleado y sus familias, tendrán dificultades para atraer y retener el talento que necesitan

Segundo, este proceso requiere tiempo, recursos y perseverancia. Insistir, recordar, reforzar. Los empleados están sometidos también a muchos estímulos procedentes de otras compañías, cada vez más atrayentes.

Cualquier elemento puede y debe ser utilizado para reforzar el mensaje. Los códigos de vestimenta sirven para identificarnos como grupo y diferenciarnos de los demás. Las actividades de equipo crean lazos personales con una gran carga emocional que pueden ser aprovechados en el contexto laboral.

Pero cuidado. Cualquiera puede hacerlo. Además, imitar es muy fácil. Es clave distinguir cuándo la empresa está siendo honesta y se lo cree. El empleado es muy listo y muy rápido y detecta enseguida los sucedáneos, las incoherencias, y toma sus decisiones al respecto.

Por lo tanto, no sólo hay que ser realista, también hay que ser creíble; el desarrollo de una marca como empleador proyecta una serie de valores con los que el empleado se siente identificado. La debilidad de esa propuesta de valor es un pasaporte seguro para la infidelidad y la pérdida el compromiso.

Que se certifique que estas capacidades y estos valores existen, y que están alineadas con las expectativas y necesidades de la plantilla, y además que se quiere obtener un beneficio común.

Todo este escenario configura el ámbito de actuación de los departamentos de recursos humanos en los procesos de desarrollo de las marcas como empleadores. Para ello, repito, aún es necesario superar el posicionamiento de la propia función en un periodo en el que sus actividades han estado más focalizadas en el manejo de los costes y los redimensionamientos de plantillas, actividades que en ocasiones han podido poner en entredicho su capacidad de aportación de valor.

En otras ocasiones, muchas acciones están en marcha y se carece de la sensibilidad o el conocimiento para divulgarlas, para poner en valor un esfuerzo empresarial.

Y también es necesario creérselo, por qué no decirlo, interiorizar que estamos ante un elemento fundamental por el que se les va a medir.

Me atrevería a decir que los ejes de su actuación han de ser 3:

  • Lo que voy a denominar “gestión de los colores”. O lo que es lo mismo, la capacidad para extraer información de los mercados internos y externos sobre expectativas y necesidades, de implantar acciones continuas tendentes a vincular los valores comunes, el fomento de la participación de las plantillas como forma de implicar y potenciar el compromiso, en definitiva, transmitir a los empleados “qué es lo que celebramos aquí”.

    Hay que hacer cosas más allá de la mera actividad de negocio de la empresa porque los empleados ponen muchas de sus prioridades en cosas que están más allá del negocio. La empleabilidad, la gestión del tiempo personal, la calidad de vida física y psíquica, forman parte de las inquietudes de la gente. Si las empresas son ajenas a esto, perderán a las personas.

    La tarea es más difícil en tanto en cuanto las organizaciones son más grandes y complejas, lo que no es otra cosa que decir que la necesidad es si cabe mayor

    La importancia de la implicación de los mandos como transmisores de los objetivos, como portadores de los valores con su ejemplo, esto es, como los primeros prescriptores internos, es básica.

    El 4º Estudio de Comunicación Interna editado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa está dedicado precisamente a esta relación entre maraca interna y mandos intermedios. La respuesta de las empresas encuestadas, todas ellas referentes en el panorama empresarial español, es contundente: el canal más importante para hacer llegar los valores de la marca interna a los empleados es el del jefe inmediato. Y el segundo lo es el de los propios compañeros.

    En su conjunto, la importancia atribuida a estos dos canales suma el 54%, esto es, las empresas más punteras en comunicación y creación de marca interna atribuyen como elemento fundamente en el de las personas, más allá de cualquier otro tipo de soporte como los canales tecnológicos o más tradicionales como las revistas.

  • La gestión de la ambigüedad. Estructuras organizativas cambiantes, procesos de externalización, relaciones de empleo difusas, discontinuas; difuminación de puestos de trabajo; diversidad en las plantillas y cambios en los valores. Es un escenario complejo al que hay que añadir la presión competitiva y la rapidez en los fenómenos sociales, en el que hay que manejar elementos subjetivos

  • La gestión de la credibilidad. En primer lugar, porque transmitir una propuesta de valor como marca exige asumir determinados compromisos que hay que verificar que se está en condiciones de demostrar. La necesidad de establecer políticas justas, en evaluación, promoción y compensación como valor ético y prueba de este compromiso de la Dirección con las personas. La transparencia y la honestidad son imprescindibles pues las organizaciones y sus directivos están siendo puestos a prueba continuamente. Los canales de comunicación son tan diversos y accesibles que no se pueden manejar desde una perspectiva de control. Y además, porque en Recursos Humanos somos portadores tanto de buenas como malas noticias.

Por esto la comunicación interna ascendente y descendente es la herramienta fundamental. En el libro “Comunicación interna en la empresa. Claves y desafíos”, recién editado por la Biblioteca AEDIPE de Recursos Humanos, puede leerse

La categoría y éxito de un líder empresarial radica, en gran medida, en su capacidad para transmitir mensajes al equipo y para saber detectar y escuchar todo aquello que sus colaboradores quieran trasladarle. Su habilidad para comunicar se convierte así en un instrumento al servicio de la productividad, la competitividad y la organización”

Sustituyamos la palabra “líder empresarial” por “compañía u organización”, si entendemos que el liderazgo en las empresas, y que la responsabilidad para comunicar y transmitir valores debe ser compartido, y tendremos aquí uno de los elementos clave para gestionar el compromiso de los empleados, que en definitiva será la llave del éxito de las empresas.