Los Recursos Humanos en 2038

Artículo publicado en Capital Humano, Octubre de 2013

¿Y por qué no escribes sobre lo que será la Gestión de Recursos Humanos en el año 2038?” Este es el desafío que me lanzaba uno de los miembros de la Junta Directiva de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) cuando debatíamos sobre los temas que podrían ser relevantes para una reflexión entre colegas.

Con la vista puesta precisamente en el año 2020, en el que se supone que al fin lograremos – sea por la persistencia o por el valor de la oferta- celebrar unos Juegos Olímpicos que deberían ser el símbolo de la salida de un periodo tan duro en lo económico como convulso en lo social, es una buena excusa para pensar en las cosas por las que deberíamos preocuparnos, antes que ocuparnos, en los próximos años.

Hacer de futurólogo en un tema tan serio difumina la frontera del rigor de quien se debe preocupar por los temas de las personas en un horizonte no muy alejado de las proyecciones estratégicas de las empresas, y las veleidades de pseudo-gurú con dotes visionarias de los que, con tan escaso rigor como evidente afán de protagonismo, suelen merodear a nuestro alrededor.

Por otro lado, la tentación de lanzarse a la piscina es grande (¿quién se va a acordar de esto dentro de siete años?), pero el hecho de exhibir públicamente estas proyecciones en una publicación líder como Capital Humano, precisamente el año de su vigésimo quinto aniversario, y ante la más que certeza de que siga entre nosotros al menos otro periodo de tiempo igual, es una responsabilidad añadida.

Dos autores pueden servir de referencia clara en este proceso adivinatorio. En primer lugar, John Naisbitt, autor del libro y del concepto “Megatendencias”, basado en una metodología de “rastreo” de información que le permitían inferir los grandes rasgos que la sociedad, la economía, las relaciones, la empresa, iban a mostrar en el largo plazo. Autor en 1982 del best seller del mismo nombre, lo más relevante es que sus predicciones no fueron precisamente desacertadas: la influencia de la tecnología de la información y su efecto sobre las relaciones sociales (alta tecnología / alto contacto), la transformación de jerarquías verticales en redes de trabajo y la individualización, por nombrar solamente algunas tendencias de su decálogo, y a los efectos que nos ocupa, nos obliga a admitir la necesidad de adaptar entornos y relaciones en las organizaciones a estas nuevas realidades.

Más reciente, pero no menos fascinante, es el último de Lynda Gratton, titulado en español con vocación de manual de autoayuda: “Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí”, en la que la catedrática de la London Business School desarrolla las cinco fuerzas que moldearán el mundo, y que por ello condicionarán las relaciones de trabajo en un futuro más o menos inminente: la tecnología como factor de desarrollo y conexión universal, la globalización de los fenómenos económicos, la influencia de los factores demográficos, la profundidad de los cambios sociales, y la necesidad de combinar los conceptos “recursos energéticos” y “sostenibilidad”.

Aún es pronto para confirmar si el análisis de Gratton es acertado. Pero al menos el modelo puede ser de utilidad a la hora de facilitar el trabajo de diagnóstico y diseño estratégico en el entorno empresarial, siempre que no nos olvidemos que es un trabajo que trata de iluminar el futuro con “luces largas”, con toda la prudencia que esto exige.

Pero estas y otras muchas predicciones (sin ir más lejos, el magnífico libro de José Manuel Casado, “El mantra del talento”, apunta sin duda en la misma dirección aunque hace un análisis más cercano en el espacio y en el tiempo) son muy similares entre si como para pensar que más pronto que tarde nos encontraremos que estos factores están afectando o van a afectan por igual a directivos y trabajadores, y como tal tendrán que ser gestionados.

Y aquí, entrando ya en el terreno de las predicciones (o quizás sea más prudente llamarlo hipótesis), me atrevo a definir el futuro como la época en la que los gestores de recursos humanos (que no sólo los Directores) deberán gestionar elementos más intangibles que nunca, como los valores y las emociones, y que por lo tanto esos gestores deberán tener habilidades muy concretas y si se quiere también muy distintas de las que abundan hoy en día. De modo que estos son mis pronósticos en forma de ejes sobre los que podría girar la gestión de personas en un futuro razonablemente cercano.

En primer lugar, la gestión de la cercanía, entendida en su sentido más amplio. La cercanía al cliente de la misma manera que es necesaria la cercanía al empleado, puesto que a ambos hay que fidelizar. La aplicación de técnicas y herramientas de segmentación y fidelización como las palancas para crear una imagen de marca diferenciada que permita lograr los comportamientos que buscamos: la compra, o la aplicación proactiva y aparentemente desinteresada de los conocimientos al servicio de los objetivos de la empresa.

En segundo lugar, la gestión de relaciones de empleo muy diferentes al estándar que conocemos. Relaciones efímeras, discontinuas, flexibles en su sentido más amplio, pondrán a prueba nuestra capacidad para hacer diseños organizativos que hagan compatibles la necesidad de adaptar continuamente la organización a los avatares del mercado con valores y necesidades muy similares a las que encabezaban la pirámide de Maslow.

En tercer lugar, la gestión del aprendizaje, en un sentido muy similar al que viene defendiendo Gary Hamel, tanto las compañías como los trabajadores se verán obligados a reinventarse y eso supone desaprender y aprender, a nivel colectivo e individual. Se trata de mantener una actitud que permita adaptar las aptitudes, lo cual requiere, en ambos niveles, un estado permanentemente vigilante hacia el entorno, el convencimiento de que apenas habrá periodos dentro de la zona de confort,

Por último, la gestión de lo emocional. Recordemos la proliferación de publicaciones, cursos y asesores focalizados en conceptos como la felicidad, o la búsqueda de recursos personales para adaptarse a situaciones diversas y generadoras de estrés, el avance de la neurociencia y su aplicación al mundo del trabajo, indicios de una necesidad muy real a ambos lados el mundo del trabajo, la empresa y el empleado, y no es otra que la necesidad de dominar las herramientas necesarias de adaptación del comportamiento y la actitud a las nuevas demandas de nuestro contexto laboral.

Aún no estamos en condiciones de respuestas concretas, ni de soluciones globales. Una de las dificultades principales que nos encontraremos en los departamentos de Recursos Humanos será que tendremos que aportar respuestas novedosas, muy ajustadas a las necesidades particulares de la empresa y las personas en un momento muy concreto.

Por esto creo que también se van a modificar los modelos tradicionales de asesoramiento y consultoría en nuestro sector. En un mundo en el que cada vez más funciones serán susceptibles de externalización, la demanda estratégica buscará desarrollos ad hoc y requerirá perfiles profesionales en los que la especialización vendrá determinada no tanto por la profundidad de los conocimientos en un área concreta, sino por la capacidad de diseñar soluciones muy individualizadas basada en la capacidad de extraer conceptos de un abanico amplio de experiencias y conocimientos.

Innovación y diferenciación. Empleados diferentes, empleados exigentes. Identificar, aprehender y dominar lo intangible. Parte de nuestro trabajo, desde ya, es el de evitar las profecías y hacer un diagnóstico acertado.