Reflexiones sobre el compromiso asimétrico o el “Síndrome de Johnny Guitar”

José Antonio Carazo, Director de Capital Humano

Vienna: ¡Miénteme! ¡Dime que me quieres!
Johnny: ¡Te quiero!
Vienna: ¡Gracias!

Este breve diálogo bien podría darse entre la directora de Recursos Humanos y su Director General, o entre una empleada y su Director de Recursos Humanos, o entre cualquier persona de una empresa y su inmediato superior. Pero, no es así. Es un fragmento de la conversación que mantienen Vienna (Joan Crawford) y Johnny (Sterling Hayden) en un momento de la película “Johnny Guitar”, que rodó Nicholas Ray en 1954.

Pero, lo dicho. No es descabellado pensar que en vez de una conversación fruto de la turbulenta relación de dos personas en el Oeste del siglo XIX fuera un diálogo entre dos profesionales de cualquier empresa del siglo XXI.

La falta de compromiso de los empleados es el mayor desafío al que se enfrentan los Departamentos de RR.HH. de las compañías en todo el mundo. La afirmación no es exagerada. El Informe Global Human Capital Trends 2015, elaborado por Deloitte sobre una encuesta a 3.300 responsables de personal en 106 países, revela que para el 87 por ciento la no identificación de los empleados con los valores y objetivos de las empresas supone el mayor reto.

Por otra parte, la última oleada del Índice de Capital Humano, monitor que analiza las opiniones de los Directivos de RR.HH. de las empresas del IBEX-35 elaborado por PeopleMatters, el IE Business School y la revista Capital Humano, correspondiente al primer trimestre de 2015, concluye que “Desarrollar la capacidad directiva y de liderazgo”, con un 35 por ciento, es la segunda prioridad estratégica (después de la Gestión del Talento) y “Asegurar la atracción y retención de personal clave” ocupa el tercer lugar, con un 24 por ciento.

Hay quién dice que la crisis que hemos pasado, si es que ya la hemos pasado, ha sido una gran oportunidad para afianzar las políticas de compromiso y orgullo de pertenencia de las empresas. Han sido unos años en los que no se ha podido compensar económicamente el esfuerzo y el desempeño, en los que se han congelado los programas de desarrollo y en los que muchas veces se han producido ajustes (¡despidos!) de personal valioso.

En estas condiciones muchas empresas han explicado sus políticas de ajuste, han tomado medidas de ahorro y han ‘compensado’ con beneficios sociales o medidas de conciliación. Pero, no todas lo han hecho así. Otras han cortado por lo sano y ha tomado medidas drásticas que no han podido tener contestación. Las declaraciones de que las personas son lo más importante en muchas ocasiones no se han correspondido con comportamientos coherentes. ¡Nos han mentido! ¡Nos han dicho que nos aman!

Ahora llega la prueba del 9. Cuando el mercado laboral se recupere (y se está recuperando) habrá que ver quienes se quedan en las empresas (aunque puedan marcharse) y quienes salen a la primera ocasión que tengan. Habrá ocasión de comprobar los resultados del compromiso asimétrico (pedir mucho, dar poco) que algunos han puesto en práctica. Y esta huida de cerebros no es el único problema. Lo malo no es que se vayan los buenos, sino que se quedan los malos.

A lo apuntado hay que añadir la coexistencia de distintas generaciones en el seno de las empresas y el hecho de que todavía hoy la mayoría de los mandos pertenecen a la generación del ‘baby boom’ y son los responsables de sacar adelante equipos de trabajo en los que la diversidad es denominador común. Son personas que llegan a las empresas con escalas de valores diferentes y, por tanto, que hay que motivar y comprometer de forma distinta.

La clave es ponerse a su altura y, en algún caso, adelantarse a sus expectativas. De ahí que el 12 por ciento de los directivos el IBEX-35 considere que motivar y comprometer a las personas es prioritario y un 84 por ciento lo catalogue como ‘bastante crítico’. No en vano están teniendo un gran auge los programas de employer branding, tanto los que se dirigen internamente a incrementar el orgullo de pertenencia, como los que se orientan a captar talento externo posicionándose como excelentes lugares para trabajar por la atención que dedican a cultivar y desarrollar el talento. Creo que muchos van a llegar un poco tarde, quizá “nunca debieron abandonar el Mississipi”.